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Imprimer aujourd’hui : six entrepreneurs du print nous livrent leur vision du marché

Au sortir d’un exercice 2020 hors-normes, nous avons souhaité, pour ce premier dossier de l’année, donner la parole à des entrepreneurs des industries graphiques. Ils sont six – issus des quatre coins de la France et chacun positionnés sur des segments de marché différents – à s’exprimer dans cette interview croisée. Bilans et perspectives, analyse des tendances, innovation et prospective… À travers les témoignages de ces dirigeants d’entreprises se dessinent les contours d’un marché en mutation, dont les transformations sont accélérées par la crise sanitaire et économique que nous traversons. Mais de craintes en espoirs, de difficultés en opportunités, tous croient fermement en l’avenir d’une industrie du print qu’ils contribuent chaque jour à faire évoluer. Entretien au long cours.

 

 

 

Propos recueillis par Florent Zucca & Cécile Jarry

CE QU’IL FAUT RETENIR

  • Un arrêt brutal de l’activité au premier confinement, puis un redémarrage tiré par l’effort de guerre contre le Covid et certains marchés (décoration, PLV). Des entreprises qui s’adaptent et repensent leurs organisations et process.
  • Une digitalisation omniprésente, qui a permis une continuité du business, mais qui a également poussé les clients à revoir leur consommation de print, de manière conjoncturelle. De manière plus structurelle, l’imprimé revient dans le mix de communication des marques et s’affirme dans le couple print-digital.
  • Des transferts de volumes d’impression entre applications, notamment en faveur de l’étiquette, de la décoration et, surtout, du packaging, qui connaît un fort développement.
  • Une prépondérance servicielle toujours plus forte, avec le lancement de studios de création internes, le recrutement de nouveaux profils plus « digitaux », l’intégration d’équipes de pose, le renforcement des départements marketing et communication. Dans l’objectif d’offrir une expérience et une solution complète aux clients.
  • Le développement d’une intelligence collective avec de la co-création, de la mutualisation d’outils de production et de compétences, des groupements et regroupements d’entreprises, du partage d’expérience, des diversifications… pour être toujours plus résilients.
  • Des innovations en matière de produits, d’application et de service, mais surtout au niveau organisationnel et managérial, avec le développement de structures moins pyramidales et plus linéaires.

 

Nous avons vécu une année 2020 hors-normes. Comment avez-vous traversé cet exercice inédit ?

Christophe Dudit (Pdg de CLOITRE IMPRIMEURS) : Nous avons dû changer de référentiel, en arrêtant de comparer à N-1, mais en regardant le mois précédent. Nous nous en sortons plutôt bien, car nous sommes positionnés depuis longtemps sur une stratégie « imprimer moins, mais mieux ». Nous faisons beaucoup d’accompagnement, de conseil et de formation auprès des clients, pour leur expliquer l’intérêt du papier. En discutant avec les papetiers, début 2020, on sentait que le papier revenait en odeur de sainteté, que le print bashingétait plutôt derrière nous, notamment en ce qui concerne la question environnementale. La crise du Covid a fait mal sur ce point.

 

Marie Cornière (Directrice générale de COPY-TOP) : Nous avons été impactés à trois niveaux : par l’arrêt du secteur évènementiel (foires, salons, évènements intra-entreprises), par la crise économique qui entraîne une baisse des budgets marketing et communication chez nos clients, et par le développement du télétravail qui a pénalisé nos agences physiques, surtout celles situés dans les « triangles d’or » des grandes villes. Mais le groupe, qui a plus de 40 ans, est extrêmement solide et dispose d’une base de clients BtoB très large. Nous avons connu d’autres crises, nous traverserons celle-ci. Il faut s’appuyer sur ses forces.

 

Frédéric Roux (Pdg du groupe FAIRE-VALOIR) : 2020 a évidemment été marquée par un coup d’arrêt brutal de l’activité. La mise en place d’une activité partielle a joué son rôle un certain temps, mais n’a pu empêcher un plan de licenciement sur l’entité Figarol. Un contexte difficile, qui nous a conduit à mettre en place des mesures pour optimiser notre organisation. Sur Figarol, nous avons utilisé le temps imparti pour mettre en place un processus de production plus agile et améliorer notre rentabilité. Travailler dans l’événementiel implique d’avoir des cycles de production bousculés, avec des fichiers qui arrivent au dernier moment et des délais de livraison très courts : un fonctionnement en mode pompier qui n’est pas optimal pour la productivité. Aussi, nous avons décidé mettre en place une gestion plus fine des commandes qui permet, par exemple, de pouvoir engager des productions par matière, avec un ordonnancement précis des fichiers. Par ailleurs, nous avons participé à l’effort de guerre contre le Covid, en proposant des dispositifs sanitaires aux professionnels et en cousant des blouses blanches pour les personnels soignants. Nous avons aussi proposé à nos clients de l’événementiel des visuels grand format en textile imprimé pour habiller les gradins des stades condamnés à rester vides… Cette crise nous a montré que nous étions capables de mobiliser une belle énergie pour continuer à aller de l’avant.

 

Mélanie Riou-Désurier (Pdg de RIOU SOLUTIONS) : Nous sommes des spécialistes de la communication sur le point de vente, nos clients sont de grands retailers, donc nous avons été frappés de plein fouet par la crise sanitaire. La veille du premier confinement, nous tournions en 3×8. Quarante-huit heures plus tard, nous n’étions plus qu’à deux jours de production. Nous avons continué à travailler, notamment pour des clients institutionnels, mais nous avons sollicité du chômage partiel. En conception, les projets ont été ralentis, mais pas arrêtés. Au global, si nous avons enregistré une baisse de 35 % du chiffre d’affaires annuel, le dernier trimestre a été bon, porté par l’explosion du click & collect, qui a représenté 70 % de l’activité à partir du mois de septembre.

 

Julien Rivaton (Président d’EXHIBIT GROUP) : Nous ne nous en sortons pas si mal. Nous avons été impactés par les confinements, avec une perte de 30 % de chiffre d’affaires. Mais les fondamentaux de l’entreprise sont solides, nous sommes propriétaires de notre bâtiment… donc l’impact financier a été limité. Les marchés de la décoration et de l’habillage de chantier se sont maintenus. La muséographie aussi, car même si les établissements ont été fermés, les expositions restent prévues et les appels d’offre ont été confirmés. Le retail, en revanche, était un peu en quitte ou double. Il y a bien eu des demandes, à Paris notamment, lors des soldes et réouvertures de magasins, mais l’activité était assez disparate. Enfin, la signalétique sanitaire a drainé de très grosses commandes, notamment au moment du déconfinement. Nous avons, par exemple, produit 11000 m2 d’adhésifs contrecollés en trois jours pour une chaîne de magasins.

 

Nathalie Robin (Présidente d’OXY SIGNALETIQUE) : L’année 2020 a mis en exergue notre capacité à rebondir. Face à l’adversité, j’ai mesuré la capacité de nos équipes à se mobiliser pour continuer à avancer. Et ça, c’était formidable ! Le contexte était évidemment perturbant et incertain, mais l’énergie de l’équipe nous a permis de nous approvisionner en matières premières, pour livrer rapidement des solutions de distanciation physiques à nos clients. Cette capacité à réagir vite, cette volonté collective de ne pas subir le contexte, a donné un élan incroyable et a été un vrai vecteur de réussite, puisque nous avons terminé l’année avec un chiffre d’affaires équivalent à celui de 2019, sans aucun licenciement. Le recours à l’activité partielle et notre offre de solutions anti-Covid ont sauvé notre année. Fin mars, j’ai demandé un prêt garanti par l’État, qui a été accepté. Mais il a surtout eu pour fonction de rassurer les équipes, puisque je n’ai pas touché un euro à ce jour. C’est l’implication des salariés qui nous a permis de tenir. Ils se sont sauvés eux-mêmes.

 

La crise sanitaire et économique a-t-elle joué un rôle d’accélérateur de tendances ? Si oui, lesquelles ?

Christophe Dudit : Les entreprises ont accéléré la digitalisation de leur communication. On a déjà connu ça au début des années 2000 et la plupart des grandes entreprises qui avaient cédé au tout-digital sont revenues à plus d’équilibre avec le papier. Mais si, il y a vingt ans, cette tendance était tirée par de grands groupes leaders, elle atteint aujourd’hui le bas de la pyramide, jusqu’aux petites entreprises. Elles aussi en reviendront. Mais lorsque le balancier retrouvera un peu d’équilibre, certains volumes auront disparus. Nous nous intéressons nous-mêmes au digital, au travers de partenaires. Notre catalogue est connecté par exemple. Il ne faut pas avoir peur de la technologie digitale, mais savoir faire preuve de mesure.

 

Marie Cornière : La crise joue clairement un rôle d’accélérateur de tendances. C’est une évolution, pas une révolution, qui tourne autour de deux axes. Premièrement, l’accélération de la relation client à distance : désormais, 45 % du chiffre d’affaires du site internet, sur les zones de chalandises des agences physiques, est réalisé en click & collect. Mais c’est l’opportunité pour nous d’améliorer et d’humaniser cette relation à distance, en offrant des services haut de gamme. Avec la crise, les clients ont besoin de petites attentions, comme un call de satisfaction après une livraison. Ils veulent qu’on les aide à être plus agiles, que nous soyons force de proposition pour des solutions alternatives sur certains besoins ou demandes. Deuxièmement, les produits. Si nous avons constaté une hausse conjoncturelle des solutions digitales – emailing, contenus, blogs – pendant la crise, nous voyons aussi une accélération structurelle du recours au couple print-digital : le digital seul ne suffit plus et le print revient dans le mix de communication des marques. Cette tendance, portée par les agences, était déjà présente avant crise et s’affirme. Enfin, la personnalisation des produits et les courtes séries sont plus que jamais d’actualité.

 

Frédéric Roux : Sans digital, nous n’aurions pas pu continuer à travailler. Mais la crise a montré aussi qu’il n’y avait pas d’effet de pendule et que si le digital a effectivement permis à de nombreuses entreprises d’assurer une certaine continuité de service, il n’a pas gommé pour autant le besoin de relations humaines. Nous le savions avant la crise, mais nous en avons eu la confirmation. Personne ne veut aujourd’hui d’une société 100 % digitale. Nous avons envie et besoin de retourner au stade, d’aller dans les musées, de se retrouver au café, de rencontrer nos partenaires sur des salons professionnels, de participer à des événements culturels… Beaucoup de choses étaient disponibles en ligne pendant le confinement, mais le compte n’y était pas. L’avenir réside dans la conciliation des deux univers. Dans leurs comportements d’achats, nos clients ont déjà cette approche : pour les commandes simples et récurrentes, ils passent par notre service de web-to-print, pour les projets plus sophistiqués, c’est l’humain qui prend la main.

 

Des secteurs comme l’étiquette ou la décoration imprimée ont mieux résisté que d’autres. Le marketing direct, notamment, a été très touché. Comment l’analysez-vous ?

Christophe Dudit : Chez nous, la communication visuelle a enregistré une croissance de 30 % en 2020. Bâche, Dibond ou Akilux sont des supports qui fonctionnent très bien. Le packaging également a fait mieux que résister et connaît un fort développement. Le segment de l’étiquette est resté étal, avec des inégalités en fonction des secteurs : l’agroalimentaire en bien fonctionné, le viticole un peu moins. Enfin, la signalétique a clairement « profité » de la crise sanitaire. Aujourd’hui, un peu plus d’un dossier sur deux est imprimé en numérique, mais cela ne représente encore que 25 % du chiffre d’affaires. On tend vers ça, mais cela prendra du temps.

 

Marie Cornière : Les marchés de l’étiquette et de la décoration bénéficient d’innovations technologiques – machines et supports – qui créent des besoins. Touché, comme lors de la crise financière de 2008, le marketing direct bénéficie néanmoins cette fois-ci d’une intégration dans le couple print-digital. Enfin, le marché de l’emballage personnalisé – pour lequel Copy-Top a consenti à des investissements machines – est, lui, porté par des innovations sur les matériels d’impression, un accroissement des expéditions dû au e-commerce et un basculement du plastique vers le carton. Les besoins de communication évoluent : il y a des transferts de volumes d’impression entre applications, et notamment vers la décoration et le packaging. Quand l’impression 3D sera au point pour le mass market, nous assisterons à de nouveaux transferts, mais ce sera toujours du print.

 

Julien Rivaton : La décoration imprimée, tout le monde s’y met. C’est une tendance préexistante, que la crise vient accélérer. Que ce soit au bureau ou chez soi, les gens prêtent beaucoup plus d’attention à la décoration, il y a un véritable besoin, peut-être exacerbé par la crise actuelle. Mais en matière de décoration intérieur, il ne s’agit plus d’imprimer de jolis visuels, il faut aller plus loin. Les architectes, designers, scénographes demandent des supports de plus en plus techniques, avec des propriétés acoustiques, anti chaleur ou anti UV, antimicrobiennes, etc. Chez Exhibit, nous proposons des supports aux propriétés anti moustiques par exemple, ou encore des toiles avec du charbon actif capables de purifier l’air.

 

Mélanie Riou-Désurier : Nous avons accéléré sur la partie digitale. On sait faire du QR Code, qui fait son grand retour en point de vente pour de l’aide à l’acte d’achat, on sait faire des bornes digitales, de la réalité augmentée, etc. Il faut maintenant le faire savoir. Mais l’imprimé a de l’avenir en retail, tout ne peut pas passer en digital. Pour la théâtralisation d’espaces, on ne peut pas mettre des hologrammes partout. Il faut juste produire sur des médias durables, rendre le print intelligent, puis s’occuper de la fin de vie des supports. Sur ce sujet, nous avons imaginé un système de récupération des PLV, qui passerait par les entrepôts régionaux de la grande distribution. Il faut maintenant convaincre les clients.

 

La notion de service a pris une dimension encore plus importante en raison de la crise. Elle a même été le nerf de la guerre pour certains. Envisagez-vous d’intégrer de nouveaux services et/ou de recruter de nouveaux profils pour répondre à ces attentes (en amont ou en aval de votre chaîne de production), quitte à imaginer de nouvelles activités et donc de nouveaux leviers de croissance ?

Christophe Dudit : Ce mouvement a déjà commencé avant la crise, certains vont juste plus vite que d’autres. Nous venons apporter de la valeur ajoutée sur des niches, et ces niches prennent, chez certains acteurs, de plus en plus d’importance. Chez Cloître, c’est la signalétique. Il nous faut aller vers plus d’expérience client, revoir notre façon de penser la relation avec eux, en leur proposant – gratuitement – des contenus, des formations, des webinaires, etc. Nous vendons une stratégie de communication, dont l’impression n’est que l’outil. Mais pour ça, il faut des ressources. Chez Cloître, nous avons 25 personnes en marketing/commercial, c’est une bizarrerie dans le métier.

 

Marie Cornière : Nous disposons déjà de notre propre studio de création, pour lequel nous recrutons des profils de plus en plus « digitaux », ainsi que d’une cellule de développement informatique. Mais nous recrutons aussi de nouveaux profils sur les métiers de l’emballage et de la pose de signalétique et décoration. La pose est un enjeu majeur, un vrai sujet, aussi important que le prépresse. Ce métier n’existait pas chez Copy-Top, nous voulons l’intégrer. L’objectif, c’est de proposer une solution complète aux clients.

 

Julien Rivaton : Ces sujets ne sont pas nouveaux pour Exhibit, ils font partie de l’ADN du groupe. Cela fait près de quinze ans que nous disposons de notre propre service de R&D. Nous avons intégré l’électricité et la menuiserie, nous disposons d’une équipe de poseurs alpins, nous développons des plateformes web pour nos clients, nous accompagnons les marques sur de l’analyse de flux et du conseil en signalétique, nous avons créé notre propre studio de diffusion qui réalise de la captation vidéo et des évènements en ligne, etc. En matière de management aussi, notre modèle est différent. Nous misons sur l’intelligence collective : l’organisation est très linéaire, non pyramidale, les managers sont élus par les collaborateurs, les équipes de production choisissent eux-mêmes les machines, les formations des nouveaux arrivants sont assurées par les salariés, etc.

 

Nathalie Robin : Nous avons tous plus ou moins les mêmes machines et les mêmes stratégies commerciales. Pour nous distinguer, il ne nous reste donc que le service. Associé à un outil de production agile, c’est ce qui nous permettra, j’en suis convaincue, de neutraliser l’impact de cette crise. La Boulangerie Ange, à qui nous avons fourni des casquettes-visières et des solutions de distanciation physique dès le début du premier confinement pour que les salariés de ses 160 points de vente puissent travailler dans de bonnes conditions, a signé avec nous car nous avions établi cette relation forte de confiance. Quand le directeur général de la franchise nous appelle, en mars 2020, ce n’est plus notre client, mais un homme qui a besoin d’une solution rapide à son problème. Nous ne sommes plus dans une relation classique client/fournisseur, mais dans une relation de confiance et de fidélité, et cela est extrêmement moteur pour une entreprise. J’ai d’ailleurs à cœur d’entretenir les mêmes relations avec mes fournisseurs de matières premières.

 

Des espaces partagés, des mutualisations d’équipe, du partage de compétences, des groupements, voire même une concentration du secteur seront-ils nécessaires pour permettre aux entreprises françaises des arts graphiques de résister et d’affronter, le cas échéant, une nouvelle crise ? Quels sont les nouveaux modèles à inventer ?

Christophe Dudit : Parmi les facteurs de résilience, on retrouve les groupements, comme ImpriClub (qui compte aujourd’hui 67 entreprises sociétaires et 84 fournisseurs partenaires, et dont Christophe Dudit a assuré la présidence de 2016 à 2020, ndlr). Partage d’expérience et communication entre entrepreneurs, mutualisation de compétences et de production, réponses groupées à des appels d’offres : les groupements sont des modèles de résistance. Néanmoins, la concentration du secteur va se poursuivre.

 

Mélanie Riou-Désurier : Le changement de génération va aider. La génération d’avant était plus fermée. Moi, j’ai toujours cru au partage d’expérience : plus on crée de la demande, plus on génère de travail pour tout le monde. Nous avons par exemple lancé, pendant la crise, un site web-to-print en propre, baptisé monkitprotection.fr et dédié à la production de signalétique sanitaire pour les commerçants de la région Pas de Calais, qu’ils venaient récupérer en click & collect. Cette initiative nous a amené d’autres projets, plus « cœur de métier », puis permis de développer une offre en web-to-print dédiée aux imprimeurs non équipés en numérique et aux bureaux de fabrication, sur des produits récurrents.

 

Frédéric Roux : Une nouvelle forme d’intelligence est effectivement en train de se mettre en place, avec de la co-création, de la mutualisation d’outils de production et de compétences, et tout ce qui relève, de façon plus générale, de ce que l’on appelle l’économie de la fonctionnalité. Au sein du groupe Faire-Valoir, nous avons déjà initié ce mode de fonctionnement entre nos différentes entités. Mettre en place le même type de développement avec des confrères pourrait être intéressant, mais à la condition que cela ne nuise pas à l’agilité de l’entreprise. J’ajouterais également que nous avons construit notre entreprise autour de valeurs fortes, notamment en termes de services apportés à nos clients, et que cela doit rester au cœur de notre stratégie de développement et de croissance. La crise que nous traversons nous enseigne aussi cela.

 

Julien Rivaton : Nous avons profité de cette période pour travailler sur une vision à dix ans avec les équipes, afin d’aligner nos valeurs avec le travail au quotidien. On sort de la crise en ayant travaillé les sujets de fond et accéléré certains projets. Nous avons investi 2,5 millions d’euros dans un bâtiment de 6000 m2 dans les Yvelines, auquel il faut ajouter 1 million d’euros pour les machines, dans lequel nous allons installer notre pôle scénographie/muséographie. Un site que nous allons automatiser, robotiser, mais qui accueillera aussi de la menuiserie, de la serrurerie, de la peinture, ainsi qu’un bureau d’études intégré. Dans un registre complètement différent, nous avons créé, dans le centre-ville de Cannes, à côté du Palais des Festivals, un lieu hybride – baptisé Exil – à la fois appartement, showroom, lieu de vie. Il doit servir de lieu d’accueil (de clients, collaborateurs, partenaires) et de formation, de site évènementiel (réunions, conférences) ou encore de bureau commercial.

 

Nathalie Robin :Être proactif vis-à-vis de ses clients est une bonne stratégie. Avoir une offre diversifiée est aussi un atout. Nous allons donc continuer en ce sens. Notre avons entamé notre diversification il y a dix ans et nous allons la renforcer. Nous sommes présents dans le ferroviaire, l’aéronautique, l’industrie, la communication, la signalétique, le retail et la muséographie : autant de cordes à notre arc qui vont nous permettre d’aller de l’avant. Malgré l’incertitude, certains chantiers ont repris. Nous répondons aussi à des appels d’offres. Cela peut marcher !

 

En 2021, « innover », pour vous c’est quoi ?

Christophe Dudit : L’innovation sera surtout managériale. Il faut faire évoluer les structures vers plus d’agilité et de transversalité. Les bonnes ressources sont partout, or, dans une organisation pyramidale on peut passer à côté. La responsabilité sociale et environnementale est aussi incontournable et doit faire l’objet d’une véritable stratégie. On ne fait pas de la RSE pour la rentabilité, mais parce qu’il s’agit d’une conviction. Enfin, il faudra développer le « consommer local ». On en bénéficie aujourd’hui avec la crise, mais c’est encore fragile, il faut le consolider.

 

Marie Cornière : L’innovation, c’est être réactif et agile : cela signifie qu’il faut être capable de réduire les délais de R&D. La crise accélère cette tendance. Mais l’innovation est également organisationnelle. En interne, il existe également des relations clients-fournisseurs : les commerciaux sont bien fournisseurs de la production et clients du marketing. Il faut savoir se réorganiser, avec plus de circuits courts en interne : faire mieux avec moins, challenger ses process.

 

Frédéric Roux : Avec cette crise, nous avons dû apprendre à composer avec l’incertitude, ce qui est extrêmement compliqué pour un chef d’entreprise. L’innovation résidera donc dans notre capacité à rester agile. En mettant en place de nouveaux processus de production, mais aussi en permettant à nos équipes d’être extrêmement polyvalentes, viades plans de formation tels que ceux que l’on a mis en place pendant le confinement avec notre équipe RH. C’est essentiel pour préserver le dynamisme d’une entreprise. Savoir préserver la valeur de son travail et ses savoir-faire sera aussi pour moi une belle façon d’innover, dans un monde en crise où, parfois, certains pensent que tous les coups sont permis.

 

Mélanie Riou-Désurier : Cette année, l’innovation portera pour nous sur le développement d’une application pour smartphone d’aide à l’implantation de PLV en magasin, avec scan à la réception et guide d’installation. Un enjeu important quand on sait qu’aujourd’hui entre 40 et 50 % des PLV produites ne sont jamais installées sur les points de vente. Nous sommes en recherche de financements et d’un client partenaire, mais j’espère voir le projet aboutir pour le mois de mai.

 

Julien Rivaton : Le début d’année 2021 va être, entre autres, consacré au développement de nouveaux matériaux et à un projet sur la récupération et le recyclage de nos supports. Mais, au-delà de cet horizon, nous avons une croyance féroce en l’avenir : nous savons où nous souhaitons aller et comment. Dans notre vision, le groupe doit doubler de taille dans cinq ans. Nous allons chercher de nouveaux talents, réaliser des opérations de croissance externe (sur nos métiers et de nouveaux) et développer notre présence à l’international (avec des projets à Dubaï, Abu Dhabi et Singapour par exemple). Nous allons poursuivre la spécialisation de nos équipes en fonction de chaque marché, afin de constituer des pôles de compétences extrêmement spécifiques et continuer d’intégrer des métiers et la chaîne de production. Et tous ces développements sont pensés en fonction d’une notion centrale : le plaisir. Avec une volonté d’aller chercher des challenges compliqués.

 

Nathalie Robin : Continuer à travailler, à croître et à pérenniser notre stratégie tout en diversifiant nos compétences sera pour moi notre façon d’innover en 2021. C’est cette agilité permanente qui fera notre différence. Mon rôle, en tant que cheffe d’une entreprise de 100 salariés, sera de fédérer autour de moi cet état d’esprit et cet optimisme.

CLOÎTRE IMPRIMEURS

Expert de l’impression offset, de l’impression numérique et spécialiste du grand format, le groupe Cloître (dont le siège est basé à Brest) est le premier imprimeur de Bretagne. Avec cinq agences, 115 collaborateurs, 1900 clients actifs par an et 12 000 dossiers traités par an, le groupe réalise 14,5 millions d’euros de chiffre d’affaires.

COPY-TOP

Spécialiste des prestations de services en communication imprimée pour le secteur du B2B, Copy-Top dispose de 41 agences physiques, réparties sur tout le territoire, ainsi que d’un site e-commerce. Copy-Top possède aussi un atelier de production de 2000 m2 à Aubervilliers, où le groupe fait tourner près de 200 machines couvrant tous les besoins d’impression. Copy-Top réalise aujourd’hui 25 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 230 salariés.

FAIRE-VALOIR

Expert en théâtralisation d’espaces, le groupe familial Faire-Valoir possède trois entités : Améga Signalétiques pour la grande consommation, Figarol pour l’événementiel, le stand, la décoration et l’agencement, et Imega pour la pose, le montage et l’installation des productions imprimées. Le groupe dispose de savoir-faire complémentaires, répartis sur deux sites industriels, au Mans et à Tours.

RIOU SOLUTIONS

Spécialiste de l’impression numérique petit et grand format, Riou Solutions n’a jamais intégré le mot « imprimerie » à son identité. Théâtralisation d’espaces, packaging, merchandising, imprimé connecté, web-to-print, web-to-vidéo, données variables… l’entreprise du Pas-de-Calais est fournisseur de solutions graphiques pour les acteurs de la communication (agences, enseignes, marques et imprimeurs), dont le cœur de métier est le traitement des fichiers.

EXHIBIT GROUP

Exhibit Group réunit un ensemble de talents, créatifs et artisans dédiés à la matérialisation d’identité, à travers des solutions sur-mesure en impression numérique grand format, signalétique, PLV, affichage digital, décoration et aménagement d’espace pérenne ou événementiel, stands, pop-up stores et muséographie. Le groupe niçois regroupe 7 entités, emploie plus de 200 collaborateurs et réalise 35 millions d’euros de chiffre d’affaires.

OXY SIGNALÉTIQUE

Expert en solutions de marquage et de signalétique, Oxy accompagne ses clients depuis plus de 40 ans. Installée à Aubagne, sur un site de 7000 m², l’entreprise intègre toutes les techniques d’impression numérique et sérigraphique, de façonnage, d’assemblage, d’usinage, jusqu’au service de pose au niveau national. Elle emploie à ce jour une centaine de salariés.